SM-guld i bandy
Villa-Lidköping tog föreningens första SM-guld på damsidan.
En otrolig bedrift av laget som vann säsongens samtliga 25 matcher !!!!
Convinto har medverkat som lagets mentala coach.
Villa-Lidköping tog föreningens första SM-guld på damsidan.
En otrolig bedrift av laget som vann säsongens samtliga 25 matcher !!!!
Convinto har medverkat som lagets mentala coach.
Man skulle kunna tro att det är världsliga ting som begränsar oss mest i livet, som pengar, utbildning, utseende, social status eller bakgrund. Att det är någon yttre omständighet som jag själv inte kan påverka som bär ansvaret för att livet inte blir som jag hade tänkt mig eller hoppats.
Att tro det är att göra det enkelt för sig. Alltför enkelt. Det är bara att se sig omkring i världen på alla människor som lyckats skapa sig framgångsrika liv av ingenting. Människor som trotsat sin eländiga bakgrund, bristen på utbildning, pengar och social status eller ett ofördelaktigt yttre och som ändå tagit sig precis dit de ville, eller många gånger mycket längre. Visst kan man säga att de haft tur, men handlar det verkligen om tur?
Jag tror inte det. Jag tror det handlar om människor som är så fast beslutna att lyckas nå sina mål att de vågar trotsa sina rädslor. Människor som vågar utmana sig själva och gång på gång ta stora kliv utanför sin bekvämlighetszon, även om det känns obehagligt och trots att de är rädda när de gör det.
"Att möta sina rädslor eller möta sina ömma punkter handlar sällan om att stirra döden i vitögat utan snarare om att acceptera ett visst obehag, oftast ett känslomässigt obehag."
Ofta är det vi är mest rädda för saker som egentligen inte är speciellt farliga. Att möta sina rädslor eller möta sina ömma punkter handlar sällan om att stirra döden i vitögat utan snarare om att acceptera ett visst obehag, oftast ett känslomässigt obehag.
Jag kan uppleva att obefogade rädslor är det som begränsar livet allra mest. Några av de mest vanliga obefogade rädslorna är rädslan för att misslyckas eller rädslan för att göra sig till åtlöje. Ingen av dessa rädslor innefattar något som egentligen är farligt.
Det är inte farligt att förändras, inte ens om det involverar en period med ett visst mått av obehag. Utan förändring kan livet inte bli bättre än vad det är just nu. Och även om du inte själv initierar förändring så är det ingen garanti för att livet förblir precis så som det är nu. Förändringen kommer alltid ändå, på ett eller annat sätt. Om du själv styr skutan har du större chans att påverka riktningen.
Vad skulle hända om du istället valde att se vilken potential du har? Vi kan börja med att gå till oss själva. Hur ofta ställer du dig frågan ”Vad gör jag när jag gör det bra?”. En fråga som får mig att bli medveten om mina framgångsmönster. Att ställa frågor handlar om att rikta uppmärksamhet mot något. Att ställa frågor till mig själv innebär att jag tränar min hjärna att bli mer medveten. Allt för många människor tränar sig till att lägga märke till det som inte fungerar i livet, i sin verksamhet eller rent allmänt.
Jag vet att beteendeförändringar är något av det svåraste som finns. Det vet alla som försökt bryta en vana – sluta röka, sluta småäta, börja träna. Det finns förklaringar till varför det är så svårt att bryta mönster. Delar av hjärnan är lat och väljer helst upptrampade vägar – vanans makt är stor och stark, för att det är så vi är rustade. Det är ansträngande och tar energi att välja obekväma stigar.
För att få det jag önskar måste jag veta vad jag vill ha. Tror du att du kan? Har du och din organisation bestämt er? Vet du vart ni är på väg? Ser du möjligheter istället för svårigheter? Att vara övertygad, lita på dig själv och dina resurser är ett av de viktigaste stegen. Tänk om ditt team eller din organisation lite då och då, kanske på avdelningsmöten, ställer sig frågan ”Hur fungerar vi när vi fungerar som absolut bäst?” Efter ett tag skulle teamet börja lägga märke till sin potential, sina framgångsmönster och kanske sina blinda fläckar (det vi själva inte ser). Tänk om ni ställde den frågan i teamet varje vecka under ett år? Vad skulle det kunna ge för fokus över tid för teamet och för den enskilde?
Jag är övertygad om att kvaliteten på dina frågor du ställer dig avgör vart du kommer i livet. Det finns gott om undersökningar som visar att framgångsrika ledare utvecklar sin kommunikation med sitt team, inte bara för att få något gjort, utan för att skapa mening och delaktighet som stärker medarbetaren och lockar fram deras utvecklingspotential.
Min erfarenhet är att människor och organisationer som regelbundet når sina mål har en tro på det de gör. De nöjer sig inte med den vanliga rituella målsättningen, utan skapar en övertygande vision av sin framtid. De är fullt medvetna om sin potential sig och utmanar sig för att utveckla den. Deras övertygelse och attityd är helt avgörande. Tror du att du kan? Har du bestämt dig?
Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här
Inom elitidrotten är det träning, träning, träning, träning, match. Träning, träning, träning, träning, match. Minoriteten av all tid läggs på skarpt genomförande, medan vi som befinner oss i näringslivet tror att vi kan spela match hela tiden, att vi kan briljera utan att träna något alls. Idrottsmän eller idrottslag har tränare och coacher, som hjälper dem att bli bättre, oavsett hur bra de än är. Inom näringslivet är det väldigt många av oss som "ska klara oss på egen hand" – antingen för att vi själva inte inser behovet av träning och stöd eller för att det kanske saknas budget till det. Jag tror att många av oss skulle prestera klart bättre om vi fick en "tränare". Vad tror du?
Under våra första 20 år i livet, går vi i skolan för att skaffa oss en utbildning. Därefter handlar livet om att jobba och skaffa sig arbetslivserfarenhet. Under skoltiden lär vi oss grunder för livet som vi sedan skall tillämpa när vi kommer ut i arbetslivet. Frågan om detta synsätt är tillräckligt för att möta de krav som kommer i den tid vi lever i idag och imorgon? Jag kan uppleva att alldeles för många avslutar sin inlärning i livet för tidigt. Allt för många tror att det räcker med att gå i skola de första åren i livet och sedan klarar man sig utan vidare. Vi lever i en värld som snurrar allt fortare, som ställer allt högre krav på omgivningen och som ger oss allt fler tekniska och organisatoriska utmaningar. Jag möter ibland traditionella organisationer med inställningen och attityden att vi behöver inga nya idéer, utan vi lagar och fixar sakerna när de är trasiga. Både du och jag vet att den sortens beteende inte kommer överleva speciellt länge om vi jämför med en högpresterande organisation där nya idéer välkomnas och prövas. I samma traditionella organisation kan jag tyvärr också se beteendemönster eller företagskultur där medarbetare ”straffas” för att de tar risker och försöker pröva nya saker, medan de som jobbar i en högpresterande organisation uppmanas pröva och ta risker och kanske till och med belönas för det.
Det finns många likheter mellan att vara ledare i en verksamhet och att vara elitidrottare. Som ledare har vi mycket att lära av idrotten. Det finns också en stor skillnad i hur idrottare och ledare i näringslivet prioriterar. Medan träning är basfundamentet i all idrott ser vi som ledare oftast inte vitsen i träningarna alls utan går direkt på match - och förväntar oss ändå minst medaljplats. Detta märks tydligt när ledare ska kommunicera och försöka övertyga. Jag stöter ofta på det här i möten med andra människor, t ex när de skall genomföra en workshop eller framföra något inför en grupp. Många, för att inte säga de flesta, tycker att det är så svårt att ta sig tid att träna. Det är så lätt att prioritera andra saker som ger mig ”tillåtelse” att strunta i förberedelserna. Jag har ju så mycket annat att göra, det finns inte tid…bortförklaringarna är många.
Men den där känslan av total seger och triumf - när du kände att du gjort något riktigt, riktigt bra - när fick du den? När du sköt från höften eller när du hade förberett dig till tänderna?
Känslan av att verkligen förbereda sig, leverera och sedan uppnå och överträffa det resultat man satt upp - den känslan är obeskrivlig. Men om den bara inträffar ibland, om ens då, ger du dig då möjlighet att komma dit?
"Men om du vill vinna en hel serie inom det du håller på med, då behöver du fokusera på dina förberedelser."
Visst kan man lyckas utan förberedelser. Visst kan man vinna en enstaka match. Men om du vill vinna en hel serie inom det du håller på med, då behöver du fokusera på dina förberedelser.
Tyvärr har en del en tendens att fastna i mönster av upprepning, dvs de skaffar sig inte så mycket arbetslivserfarenhet utan hamnar i upprepning. De gör samma sak år efter år. När jag t ex träffar en medarbetare som arbetat i en organisation i 15 år och påstår sig ha 15 års erfarenhet. När vi pratar lite mer kring det visar det sig, inte allt för sällan, att medarbetaren egentligen bara har två års erfarenhet och 13 år av upprepning. Medarbetaren har gjort samma sak år efter år. Tror du detta beteende kommer fungera i den tid vi går in i? Jag är inte säker på det.
Hur gör vi för att träna laget i näringslivet? Hur får man en kultur som präglas av lärande?
De organisationer som inte prioriterar den lärande organisationen kommer på sikt få svårt att hävda sig i den konkurrens som hårdnar alltmer. Att ha ett synsätt där vi tränar vår organisation innebär att vi måste våga se till våra tillkortakommanden och vad vi inte klarar av idag.
Vilken inställning och mindset hjälper oss att skapa den lärande organisationen? Jag tror på attityden ”det finns inga misstag, bara feedback”.
Jag är helt övertygad om att de som vill och vågar utveckla sig hela livet och regelbundet tränar på att bli bättre kommer vara segrare imorgon.
Utbildning kostar pengar – okunskap är ännu dyrare
Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här
Har du tänkt så? Det handlar inte om vad du säger, utan hur andra uppfattar vad du säger. Vilket innebär att du behöver fråga den du pratar hur hen har uppfattat det du har sagt. Låter det krångligt? Jag kan förstå om du kan uppleva det så. Du kanske inte alltid orkar eller har tid att be om ”kvitton” för att ta reda på om din kommunikation uppfattats som du önskade.
Men, tänk om du gjorde det? Hur skulle det påverka dig och de runt omkring dig?
Principen ”Först skall du förstå mig” har aldrig varit en fungerande modell för bra kommunikation. Själva ordet ”kommunikation” kommer av latinets communicare och betyder ”att göra gemensamt”. Kommunikation borde alltså betyda just det; något gemensamt och följaktligen ömsesidigt. Med den känslan borde våra samtal föras. Kommunikation är en handling som syftar till att uppnå en önskvärd effekt eller reaktion från någon annan. För att uppnå önskvärd effekt måste sändaren ha ett mottagarperspektiv, det vill säga lyssna och ta till sig information och ständigt anpassa sig efter mottagaren. Först måste jag förstå dig och visa att jag förstår dig. Sedan kan vi börja prata. Samma gäller i alla relationer du har med dina medmänniskor. Vill du göra dig förstådd? Börja med att visa att du förstår dem. Verkar det svårt? Knappast… redan som litet barn lär vi oss instinktivt hur man gör. Barnet lyssnar när mamma eller pappa pratar och lägger huvudet på sned. Barnet visar respekt för den som pratar och tar det som sägs på allvar. I det militära har man verkligen förstått hur viktigt det är att budskapet har nått fram till mottagaren. Där följs varje order av ordet: Repetera!
Det sägs att ca 70% av de energikrävande processer vi kallar konflikter, egentligen inte är konflikter alls. De är bara hjärnspöken eller missförstånd uppkomna av brist på förståelse. Din hjärna är expert på att fylla i det den hör med egna ord och tolkningar, som kanske inte alltid är att lita på…
Varför är vi då så otydliga och vaga i vår kommunikation? Ett vanligt uttryck jag ibland kan höra är ”…men, man måste väl försöka”. Snacka om att uttrycka sig otydligt… Vad innebär det, egentligen?
Tyvärr upplever jag att det handlar om en osäkerhet hos individen. Rädslan att ha fel eller rädslan att verka dum eller okunnig. Våra rädslor och farhågor påverkar vår kommunikation och därmed blir det svårare att uppfatta vad vi egentligen vill.
En intressant övning jag kan göra med grupper och team är t ex att varje person får skriva ned tre förklaringar på ordet ”effektiv” och sedan jämför vi. Jag kan lova dig att du får se många unika varianter på förklaringar på ordet ”effektiv”. Det häpnadsväckande är att det inte är speciellt vanligt att någon tar ansvar för att teamet har en gemensam tolkning och bild av ordet ”effektiv”, trots att vi på våra möten säger till varandra att vi behöver bli effektivare. Här gäller det att våga vara nyfiken på vad din kollega menar. Tänk hur mycket energi du kunde spara genom att leva efter devisen ”Kvaliteten på min kommunikation är den respons du får”.
Även om jag vet om hur jag skall göra för att få till en bra kommunikation så är det svårt. Det vet både du och jag. Varför försöker jag kommunicera utifrån mitt eget perspektiv, istället för att först sätta mig in i den andres perspektiv? Vi alla har en tendens att ta in och lämnar ut information som följer vissa specifika mönster genom att vi utelämnar och förvränger information för att bevara våra generaliseringar av oss själva, andra och vår omvärld.
Processen att ta in och lämna ut information är komplex. Du har säkert varit med om att du och en kompis eller vän har haft två skilda beskrivningar av samma upplevelse. Ni kanske sett en film eller teater tillsammans och upplevt olika saker, trots att ni satt intill varandra och såg i princip samma saker. Det beror på att kan ha olika känslomässiga upplevelser och tolkningar av samma situation. Vad ni väljer att ta in och vad ni väljer att ta fram och lämna ut kan bero på många olika variabler som t.ex. omgivning och vårt tillstånd. Oftast är dessa processer omedvetna för oss, då hjärnan tar emot ca 11–12 miljoner signaler/sekund där ca 10-60 signaler når ditt medvetna. Vår hjärna måste sortera information genom att utelämna, förvränga och generalisera informationen.
Daniel Goleman skrev boken Emotionell Intelligens för mer än 20 år sedan. Den kanske är mer aktuellt än någonsin. Hjärnforskare har bevisat hur känslor hänger samman med hur vi hanterar närvaro och uppmärksamhet. Att vara medveten om känslor – både sina egna och andras. Empati handlar ju om att sätta sig in i den andres situation, på riktigt. Först förstå, sedan förstådd. I dagens samhälle där vi ofta är stressade eller ofokuserade, finns det en risk att vi missar det som kommuniceras. Jag upplever att en hel del av vår bristfälliga förståelse i kommunikationen ligger här.
Jag tror och hoppas att du kan med hjälp av kunskap om dessa mönster kan vi bli tydligare i din kommunikation och först förstå innan du försöker bli förstådd!
”Det sätt vi kommunicerar med andra och oss själva bestämmer i sista hand kvaliteten på våra liv."
Anthony Robbins
Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här
Utifrån ett neurologiskt perspektiv är det intressant att hjärnan ogillar förändring, men verkar gilla utveckling. ”Utveckling” är synonymt med ”växande” och innefattar dessutom en känsla av egenkontroll. Att växa är ju också något som, i många fall, förknippas med något många önskar. Om du byter ut ordet ”förändring” mot ”utveckling”, så har du kommit en bit på vägen i ditt utvecklings- eller förändringsprojekt… men räcker det?
Forskning visar att mycket information inte ens bearbetas av våra hjärnor om den inte överens-stämmer, med vad vi tycker oss veta sedan tidigare. Med andra ord kastar vi ny kunskap i pap-perskorgen och föredrar att bekräfta gammal kunskap. Förändring och förväntningar på nya beteenden tolkas av de äldsta delarna av hjärnan som hot och vi reagerar med att fly eller försva¬ra oss mot det nya. Konsekvensen är dels att många inte mår bra och inte presterar bra, dels att goda initiativ inte överlever.
Eftersom hjärnan gillar belöning och skyr obehag, så likställer hjärnan osäkerhet med obehag. Det gör det än mer begripligt att vi kan upplevas förändrings obenägna utan att egentligen vara ovilliga till förändring. Vi är helt enkelt programmerade att undvika det som är jobbigt, besvärligt och osäkert till förmån för det som är roligt, känt och ger kortsiktig belöning. Hjärnan har med andra ord två lägen – hot eller belöning.
"Eftersom hjärnan gillar belöning och skyr obehag, så likställer hjärnan osäkerhet med obehag."
När vi upplever sociala hot (osäkerhet, sänkt status, orättvisa etc.) reagerar vår hjärna på samma sätt som när den upplever brist på mat, vatten eller säkerhet. Den går in i hotläge och vi får svårt att koncentrera oss på annat. Hjärnans analytiska och kreativa system ”släcks helt enkelt ner” – en viktig insikt att bära med sig för någon som ska driva ett förändrings- eller utvecklingsprojekt.
För att öka möjligheten att lyckas med ditt projekt (på "hjärnans villkor") och samtidigt motverka stressen som skapas av ovisshet finns några knep du kan nyttja. Ett av dem är att involvera medarbetarna i det strategiska och operativa arbetet. Lägg ut ett större ansvar på teamen och visa att det finns ett förtroende från dig som ledare att agera för att stärka upplevelsen av självbestämmande.
Hjärnan kan liknas vid en maskin som känner igen mönster och som regelbundet försöker förutsäga vad som ska hända härnäst. Den vill hela tiden veta precis vad som sker eftersom visshet möjliggör förutsägbarhet. Utan förutsägbarhet tvingas hjärnan använda mycket mer resurser för att bearbeta varje ögonblick. Att leda ett förändrings- eller utvecklingsprojekt handlar till mycket om att öka just känslan av visshet, i sammanhang där ovissheten är stor. Det är med andra ord bättre att tala om att just nu vet vi inte mer och att vi jobbar på att ta reda på det.
När organisationer genomför förändringar aktualiseras ofta fenomenet ”motstånd”. Vi kan snabbt identifiera de chefer och medarbetare som synes ovilliga att förändra eller förändras. De stoppar käppar i hjulen, kritiserar och är helt enkelt svårhanterliga.
Varför visar en del människor så stort motstånd? I min värld kan orsaken till motstånd vara flera och många gånger vet personen ifråga inte varför man är negativ till en förändring. För en del är det en försvarsmekanism, genom att vara negativ till förändring så skyddar man sig själv mot eventuella besvikelser om det inte blir som man tänkt. För många är motstånd en ren reflex och inte någon genomtänkt tanke eller åsikt, jag vet vad jag har men inte vad jag får.
För att lyckas bättre i ditt projekt är mitt råd att du identifierar och klassificerar motståndet i tre motståndsnivåer. Därefter kan du jobba med att reducera motståndet i respektive nivå
Motståndsnivå 1 – ”Jag fattar det inte”
Den här nivån är enklast att uppmärksamma då det ofta handlar om brist på information eller att vi är oense om idén i sig. Det kan t ex vara att bakgrunden eller syftet med idéen inte är tillräckligt väl kommunicerad.Här är det viktigt att säkerställa tillgång till samma information om pågående händelser i projektet samt att alla får samma möjligheter att förstå och tolka information – i tid. Håll gärna öppna dialoger som skapar en tydlig och gemensam bild om bakgrund, syfte och framtid.
Motståndsnivå 2 – ”Jag gillar det inte”
Här behöver vi vara mer uppmärksam på människors ageranden för att upptäcka motståndet. Orsakerna bakom denna motståndsnivå kan vara att man upplever förlust av makt, kontroll eller status. Medarbetare kan uppleva att de kan förlora ansiktet eller respekten. Man kan tycka att idén med projektet verkar inkompetent. Man upplever en rädsla för isolering eller att bli övergiven.
För att minska eller reducera motstånd på andra nivån kan det vara bra att skapa ett forum där det är tillåtet att uttrycka tvivel, osäkerhet och rädsla. Se även till att involvera människor i planeringen av framtida ramar och möjligheter, processer och metoder.
Motståndsnivå 3 – ”Jag gillar inte dig”
Det innebär att medarbetare inte har förtroende för den ledare som är ansvarig för förändrings-projektet. Motstånd på nivå tre bygger oftast på historiska relationer, t ex en konflikt som ligger längre bakåt i tiden och har oftast grund i "vad ledaren representerar" (kulturellt, etniskt, kön eller maktskillnader).Motstånd på nivå tre kan även handla om att medarbetaren och ledaren har tydlig åsiktsskillnad i värderingar. Därför kan det vara bra att se över gamla mellanhavanden; finns det missförstånd, ilska, känsla av att ha blivit sårad?
Att driva utvecklings- eller förändringsprojekt är en utmaning som kräver såväl en bra planering, flexibilitet och tålamod. Jag tror på att se motstånd som något naturligt och något som skapar stabilitet. Ju bättre du som ansvarig för projektet förstår hur hjärnan fungerar under förändring, desto större möjlighet att lyckas.
"När förändringens vindar blåser bygger en del vindskydd medan andra bygger väderkvarnar"
Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här
Många ledare har idag svårt att få tiden att räcka till. Det är alltför vanligt att en ledare är involverad i för många projekt och för många uppgifter. Jag träffar ideligen ledare som tycker sig ha för många operativa uppgifter på detaljnivå och som tar mycket tid och kraft.
Undersökningar visar att ledare idag lägger ca 60–70 % av sin arbetstid på arbetsuppgifter, som inte handlar om att leda verksamheten – skriva rapporter, medverka på möten som inte alltid är tillräckligt förberedda mm. Sammantaget innebär det att ledaren inte har tillräckligt med tid för att coacha och leda sin avdelning och sina medarbetare. Dessutom är det vanligt att ledaren ofta prioriterar ned sin egen utveckling i form av utbildning eller motsvarande.
I förlängningen medför det att ledaren inte riktigt känner sina medarbetare och sin avdelning tillräckligt väl för att kunna utmana och coacha dem. Jag hör alltsomoftast ledare säga ”personalen är vår viktigaste resurs”. Trots det har de kanske endast ett enda utvecklingssamtal med sina medarbetare under ett helt år. I min värld, handlar bra ledarskap om att få andra människor att växa och utvecklas, något som kräver tid, fokus och kompetens. Tänk dig att ekonomichefen endast skulle ha ett eller två tillfällen per år då denne gick igenom den ekonomiska situationen. Vilken VD eller högsta chef skulle känna sig bekväm med det?
För mig är ledarens primära uppgift att leda och utveckla medarbetarna, eftersom de är verksamheten. Allt annat som ledaren hinner med är bara bonus.
För att det skall ske en förändring behöver ledare bli duktigare på att äga och förvalta sin tid. Här finns det flera olika sätt att börja utveckla både sin inställning och sitt arbetssätt. Exempelvis genom att träna och utveckla sin förmåga att se till helheten och inte fastna i för mycket detaljer. Dessutom kan jag uppleva att lite väl många organisationer fortfarande lever kvar i synsättet ”att chefen skall kunna och göra allt”. I min värld har en duktig ledare insikt och vetskap om mycket, men inte detalj- och expertkunskapen.
Under de senaste tio åren har det även kommit fram nya forskningsrön kring hur vi kan leda utifrån våra naturliga och biologiska förutsättningar. I takt med att hjärnforskningen börjat använda magnetkameror för att skanna och läsa av hur vår hjärna fungerar då vi fattar beslut, lagrar minnen, hämtar minnen mm har en ny genre inom ledarskapet vuxit fram – Neuroledarskap.
Man kan säga att Neuroledarskap beskriver hur kunskaper om hjärnan kan hjälpa ledare att förstå hur de kan utveckla samspel, motivation och effektivitet. Den senaste forskningen visar faktiskt vad som är lämpligt och olämpligt inom ledarskap.
Exempelvis vad som krävs för att få mer samspel inom en arbetsgrupp. Forskarna kan idag konstatera att människan är mer socialt betingad än vad vi tidigare känt till. Att uppleva ett socialt hot, t ex att du inte får tillräckligt med information kring en förändring på din arbetsplats, kan försätta din hjärna i samma läge som om du vore utan mat och vatten. Detta innebär att hjärnan stänger ned de analytiska- och kreativa systemen och du får inte tillgång till den potential som du besitter. Inom Neuroledarskap växer många nya modeller och verktyg fram, som hjälper ledare att leda på ett naturligt sätt. Modeller som hjälper ledare att förklara vad man kan göra för att försätta hjärnan i belöningsläge, istället för hotläge. Dessutom behöver en ledare ha insikten och förmågan om att kunna leda sig själv. Bra självledarskap handlar bl a om att kunna försätta sig i ett optimalt prestationstillstånd. Framgång når du genom bra prestationer och kloka beslut, som är en direkt återspegling av hur du känner dig.
"En bra ledare har utveckling som en naturlig del i sin respektive medarbetares vardag."
I min värld är en bra ledare en ledare som känner sin verksamhet och medarbetarna väl, dvs deras styrkor och utvecklingsbehov. En bra ledare har utveckling som en naturlig del i sin respektive medarbetares vardag. Ledare jobbar medvetet med att inte vara behövd i verksamheten och samtidigt som ledaren alltid strävar efter att vara nyttig för alla. En bra ledare ägnar tid åt att reflektera över sig själv, medarbetarna och verksamheten. Ledaren har normal arbetstid, och behöver sällan ägna massor av övertid eller brandkårsutryckningar.
Jag inser och förstår att för många kan det låta som en utopi och svårt att uppnå. Men om du inte strävar åt det hållet och sätter upp mål kring din utveckling som ledare blir det svårt att komma framåt. Att utvecklas handlar bl a om att våga tänka nytt. Ett sätt är att dra nytta av våra biologiska förutsättningar.
De ledare som lär sig vad hjärnan behöver för att leverera på topp kommer att få ett försprång gentemot konkurrenterna. Det här är bara början på en spännande utveckling.
Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här