Finns det vinnarkulturer i näringslivet?

Vad är det som gör att vissa företag lyckas år efter år? Att de gör bra resultat oavsett konjunkturcykel där medarbetarna både mår och presterar bra. Kan det vara så att dessa företag har det som inom idrotten kallas för en vinnarkultur?

I organisationer och runt omkring i idrottsvärlden hör man ofta att “Det finns en vinnarkultur” eller att “Det sitter i väggarna”. När jag frågar vad det är som sitter i väggarna är det sällan någon som kan förklara det…
Om vi börjar med ordet kultur, så kommer det från latinets cultura som betyder ungefär 'odling', 'bearbetning' och 'bildning'. Om vi ser det ur ett vidare perspektiv och ser på kultur i ett samhällsperspektiv. Då används ordet kultur för att beskriva hur en folkgrupp lever, med allt vad det innebär, så som seder, traditioner, lagar och regler. Kultur kallas ibland för ”levnadssättet hos ett helt samhälle”. Något förenklat kan man säga att en vinnarkultur hos grupp av människor, t ex i en idrottsförening eller i en organisation, är deras goda vanor, den gemensamma värdegrunden och traditionerna som gör att de vinner oftare än de förlorar.

Lite nyfiket kan man undra hur skapas då en vinnarkultur? Företag måste tjäna pengar för att överleva, för att tjäna pengar måste företaget skapa ett värde för dess kunder, detta för att kunderna i slutändan ska vara villiga att betala för företagets produkter eller tjänster. Visst låter det enkelt?
Med andra ord behöver vi som organisation präglas av en kultur där våra prestationer, vanor och vår gemensamma värdegrund skapar värde för kunden.
Hur gör man det och vad är det som påverkar kulturen?

Om vi först vill få en uppfattning över hur det ser ut på arbetsplatser i dagens Sverige blir jag lite lätt oroad då jag läser Gallups engagemangsundersökning, som visar att endast en femtedel (20 %) av svenskarna är engagerade i sitt arbete. Dessutom ökar stress på arbetet och sjukskrivningar blir allt vanligare. Alla vet att ett företag som har omotiverade medarbetare kommer sakta att dö. På kort sikt kan det kanske fungera, men i slutändan kommer kunderna hitta andra alternativ och lämna.

Tillbaka till frågan kring vad som påverkar kulturen i ett företag. En av de största faktorerna är ledarskapet. Ett exempel på en ledare som skapat en vinnarkultur i sommar är fotbollslandslagets Janne Andersson under fotbolls-VM i Ryssland. Han bygger sitt ledarskap på några principer som starkt bidrar till den vinnarkultur som fick oss svenskar att gå man ur huse för att se matcherna

Apropå team- eller laganda så är även det en av de faktorerna, som har en stor inverkan på kulturen. En stark laganda bygger på att vi förankrar normer för beteende och skapar en gemensam värdegrund, dvs vad som är viktigt för oss. Vad det gäller fotbollslandslaget så är kanske den enskilt starkaste faktorn, efter att Zlatan lämnat landslaget, den starka lagandan.

 

Kan man skapa en vinnarkultur?

 

Skapa en bra laganda gör vi då alla känner till helheten och varandra. ”Bengan” Johansson, legendarisk förbundskapten för handbollslandslaget under 1988–2004, var kanske en av de mest kända idrottsledare som insåg och anammade detta. I samband med landslagsträningar och cuper hade ”Bengan” mängder med aktiviteter vid sidan om handbollen så att spelarna skulle bli bekanta med varandra och lära känna varandras styrkor och svagheter. Idag har denna typ av aktiviteter blivit allt mer förekommande hos många idrottsledare. Motsvarande inom näringslivet är att man t ex genomför en kick-off med olika aktiviteter i samband med uppstart av nytt verksamhetsår eller ett nytt projekt.

 

"ett företag med en bra kultur, som man för vidare till alla anställda kommer att fortsätta vinna även om man förlorar bra medarbetare, eftersom man har förmågan att skapa nya bra medarbetare genom sin företagskultur."

 

Då kanske du undrar hur sprids en kultur? Kulturen sprids genom vad vi gör och vad vi säger. I din hjärna finns något som kallas spegelneuroner, vilka hjälper dig att härma eller spegla andras beteende. Exempelvis innebär det att om det finns en person på din arbetsplats, som har ett visst beteende som du uppskattar eller skulle vilja ha, finns det en möjlighet att du kommer att härma dennes beteende. Många gånger är det vårt undermedvetna som styr vad vi väljer att härma, dvs vi kanske gör det utan att tänka på det. Personer som flera ser upp till blir då det man kallar för organisationens kulturbärare.

Det kan innebära att ett företag med en bra kultur, som man för vidare till alla anställda kommer att fortsätta vinna även om man förlorar bra medarbetare, eftersom man har förmågan att skapa nya bra medarbetare genom sin företagskultur. Om vi dessutom är bra på att följa det vi säger att vi skall göra (”Walk the talk”), så bidrar det till en än starkare kultur.

För mig handlar en vinnarkultur i näringslivet om att ha en stark drivkraft och vilja att utveckla sin fulla potential och med det nå sina drömmar och mål. Att alla i teamet vet vilka vi är och vad vi står för och därigenom tillsammans ökar engagemanget och med goda prestationer som resultat.

Att skapa en vinnarkultur handlar inte bara om individuell skicklighet. Det handlar lika mycket om hur gruppen är, att man är medveten om att man måste skapa goda vanor varje dag och att man vågar ställa krav på sig själv och varandra. Du får inte acceptera en dålig träning eller ett dåligt möte, det är viktigt att skapa goda vanor som alla i rummet tror på.

Om du vill utforska kulturen på din arbetsplats kan du fundera över vilka inslag i din vardag som begränsar dig eller er utveckling. Var modig, ställ frågor och var nyfiken på dessa områden och be gärna dina kollegor beskriva varför ni gör på ett visst sätt? Vad leder vårt beteende till och vill vi ha konsekvenserna?


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

Vilken världsbild styr din organisation?

Hjärnforskare har visat att vårt medvetna tänkande enbart styr 5 procent av våra resultat, medan 95 procent styrs utifrån det undermedvetna. Ändå fortsätter vi att använda de traditionella metoderna, som enbart kommer åt de 5 procenten, i dagens ledar- och organisationsutveckling.

En fråga man kan fundera kring är om det är möjligt att få till en förnyelse av våra organisationer, att skapa en ny modell som gör arbetet mer produktivt, tillfredsställande och meningsfullt? Kan vi skapa organisationer som är befriade från de osundheter som ofta visar sig på våra arbetsplatser? Befriade från maktkamp, från byråkrati och intriger, från stress och utbrändhet, från uppgivenhet, bitterhet och apati.

De har visat sig att de typer av organisationer vi byggt upp genom historien har varit starkt kopplade till rådande världsbild och medvetande. Albert Einstein lär ha sagt att vi inte kan hitta lösningarna på dagens problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem.

Varje övergång till ett nytt medvetandestadium har inlett en ny era i mänsklighetens historia. Vid varje tidpunkt har allting förändrats: samhället (från familjeband till stammar till imperier till nationalstater), ekonomin (från jakt efter föda till trädgårdsodling, jordbruk och industrialisering), maktstrukturer och religionens roll.

Utifrån detta resonemang kan man fråga sig ”Vad är det som avgör vad som är viktigt för oss här i livet?” och ”Vad ligger bakom våra handlingar?” En teori är att våra värderingar styr våra trossatser, som i sin tur styr hur vi handlar. Hur får vi våra värderingar och varför skiljer de sig åt i olika grupper av människor? Abraham Maslow byggde upp en känd teori, behovstrappan, om vad som styr människans värderande och handlande. Maslows behovstrappa är ett välkänt begrepp även utanför akademiska kretsar och den ”slutar” med att vi vill självförverkliga oss själva.

En av Maslows samtida kollegor, Clare W. Graves, ville utveckla Maslows sista nivå. Graves ansåg att människor handlade väldigt olika trots att de befann sig på samma trappsteg. Graves började då undersöka vad det är vi vill självförverkliga, vad som är viktigt för oss. När vi har mat, skydd, gemenskap och allt annat - vad vill vi då uppnå? Graves kom fram till en modell som beskriver hur människans värderingar har ändrats under vår historia. Modellen kan användas för att se vad som är utmärkande i din organisation. De fyra vanligaste varianterna vi kommer i kontakt med i dag är:

Röd nivå – ”Vargflocken”

Organisationer på en röd nivå kan liknas vid en ”vargflock” och den hålls ihop genom kontinuerlig maktutövning i mellanmänskliga relationer. Här finns en stark ledare, som när det behövs använder sin kraft för att bibehålla sin status inom flocken. Så fort ledarens makt är osäker, kommer någon annan att försöka störta ledaren. För att skapa en viss stabilitet, omger sig chefen själv med familjemedlemmar som tenderar att vara mer lojala och köper deras lojalitet genom att dela bytet. Kriminella gatugäng och maffior är ofta organiserade på en röd nivå. Rädslan är kittet i organisationen och den präglas av kortsiktighet och reaktivt fokus.

Amber nivå – ”Armén”         (bärnstensfärgad)

”Armén” tas ofta som exempel för organisationer på en bärnstensfärgad nivå. Dessa organisationer kännetecknas av en tydlig roll- och ansvarsfördelning. Makten löper inte samma risk att bli utmanade av någon annan som på den röda nivån. En stabilare organisation gör arbetet lättare att planera, vilket underlättar långsiktighet i verksamheten. Verksamheter som drivs utifrån denna nivå värdesätter stabilitet, processer och formella roller. Förutom armén är religiösa institutioner, offentliga skolor och statliga myndigheter exempel på organisationer som ofta befinner sig på denna nivå. Toppstyrning där framtiden är en upprepning av det förflutna.

Orange nivå – ”Maskinen”

Vetenskapen och den industriella revolutionens framsteg styr tänkandet på denna nivå. Organisationen ses som en ”maskin” där produktivitet och resultat värdesätts. Man förtjänar sin position, rank och förmåner utifrån vad man presterat i form av resultat. Den orange nivån är den absolut dominerande organisationsnivån i dag, du kan nästan välja vilket företag som helst som är målstyrt, och som strävar efter tillväxt och lönsamhet och du kommer att se att de är verksamma utifrån en orange nivå. Exempel på organisationer är friskolor och globala företag där målet är att överträffa konkurrenten och innovation är nyckeln till framgång.

Grön nivå – ”Familjen”

Organisationer på den gröna nivån har lämnat maskintänkandet. ”Familjen” är metaforen och istället för att vara extremt resultatfokuserade är drivkraften en stark gemensam värdegrund och kultur. Man behåller den hierarkiska strukturen, men strävar efter decentralisering och på att delegera befogenheter längre ut i organisationen. Ledaren ska inte bara vara en saklig problemlösare utan också lyssna på sina medarbetare, motivera och utveckla dem. Ambitionen är att fatta konsensusbeslut och känslan av tillhörighet och harmoni i organisationen är viktig. Medarbetarnas engagemang är en stark motivationsfaktor. Man är inte beredd att göra avkall på sina värderingar till skillnad mot hur det kan vara på den orange nivån, där man kan tänka sig att göra det om det kan ge ett bättre resultat.

Vad har jag för nytta av att känna till detta? Organisationer och medarbetare kan med hjälp av Graves värdesystem lära sig och förstå hur man kan bli bättre på att möta medarbetarna där de är. Beroende på var man befinner sig i sin utveckling, som organisation eller som medarbetare, finner man att olika saker är olika viktigt. Man drivs av olika mål och prioriteringar, man tänker på olika sätt. Min uppfattning är att när det ”krockar” mellan människor är det oftast det om är ”under ytan” (på värdegrunds- eller världsbildsnivå) som spelar roll. Det är inte vad man säger, utan mer hur det tolkas eller uppfattas.

Vilken världsbild är nästa steg som kommer att påverka organisationer? En av världens mest eftertraktade föreläsare inom organisationsutveckling, Frédéric Laloux, menar att nästa steg är

Teal nivå – ”En enda levande organism”                           (blå/grön-färgad)

Organisationer på den här nivån bygger på tre huvudprinciper:


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

Tro kan försätta berg…

Oavsett om du förväntar dig att lyckas eller misslyckas i livet, så får du vad du förväntar dig. Det du tror på är det som du kommer att uppnå. Förväntanskrafterna i hjärnan har en enorm inverkan på våra liv – de kan göra oss friska eller sjuka. Den mest kända förväntanseffekten är placebo. När en läkare jag gillar ger mig ett piller och med övertygelse säger: ta det här så försvinner värken. Då är chansen stor att värken försvinner – även om det är ett verkningslöst ”sockerpiller”.

Forskning visar att elitidrottare springer fortare när de tror att de fått ett prestationshöjande piller, men som i själva verket är ett sockerpiller. Man kan också fundera på varför är de flesta gifta lyckligare strax innan bröllopet än strax efter? Man har byggt upp förväntningar… Men vad är då en förväntning? En förväntning är en tro, förhoppning, antagande eller förmodan att något kommer att vara på ett visst sätt i framtiden. ”Det du förväntar dig är det du upplever”.

En av de mest kända studier på förväntan är Robert Rosenthals försök på positiva förväntningar. Rosenthals forskningsteam valde slumpvis ut ett antal skolelever baserat på deras resultat i ett IQ-test. Genom att lura deras lärare att just dessa elever har visat sig vara redo att "blomma ut" under det kommande skolåret. Lärarnas höga (och egentligen helt ogrundade) förväntningar på dessa elever ledde till en märkbar resultatförbättring i kommande års IQ-test. Försöket visar hur starkt vi påverkas av andras positiva förväntningar och även hur förväntningarna inverkar positivt på individens resultat och prestation. Min tro eller tanke om en viss människa påverkar beteendet hos den människan. Om jag ändrar mina tankar om en person kan jag påverka och förändra den personens resultat, i både positiv och negativ riktning.

 

"Ett sätt att visa att du tror på en person är att använda dig av feedforward, vilket innebär att du ger en annan person en bra tanke om en prestation i framtiden."

 

Psykologiforskaren Carol Dweck menar att våra förväntningar på varandra påverkar kommunikationen på alla möjliga sätt. Om du har låga förväntningar på en annan människa, så kan det hända att du exempelvis står längre ifrån den personen när du pratar, eller att du undviker ögonkontakt. Vi vet inte exakt hur våra förväntningar överförs till andra människor, men vi vet att det sker.
Ett sätt att visa att du tror på en person är att använda dig av feedforward, vilket innebär att du ger en annan person en bra tanke om en prestation i framtiden. Förväntanseffekter, dvs när vi förväntar oss ett visst resultat, beter vi oss omedvetet, eller medvetet, på ett sätt som gör att det leder till det förväntade resultatet.

Dina förväntningar och vad du tror är möjligt styr dig i hög grad. De bestämmer vilka mål du sätter upp, vilka beslut du fattar, hur du kommer att agera och i förlängningen vilka resultat du kommer att uppnå. Resultaten fungerar sedan som en förstärkning av det du förväntade dig, oavsett om det var positivt eller negativt. Med en alltför begränsande självuppfattning finns risk att du inte kommer att satsa på det du egentligen drömmer om – du kommer kanske inte ens erkänna för dig själv vad du egentligen önskar eller ge upp innan du ens har försökt.

Förväntningar och antaganden har en väldig kraft över hur vi tänker, känner och agerar. De påverkar hjärnan ända ner på minsta signalsubstansnivå och på vår neurokemi – dopamin och belöningskretsarna. När en signal från omgivningen kommer på att vi kommer att få en belöning blir responsen att dopamin frigörs. En oväntad bonus från arbetsgivaren, även om den är liten, kan få en större positiv inverkan jämfört med en väntad löneförhöjning. Att förvänta sig en löneförhöjning och inte få den kan skapa ett obehag som kan vara i flera dagar eller veckor.

Om vi istället tar ett större perspektiv och reflekterar kring det faktum vi står inför idag. Att förväntningar som finns på oss som människor, organisationer och företag genomgår en fullständig omdaning i form av att vi ständigt behöver anpassa oss utifrån nya omständigheter och nya förväntningar. Jag tänker på hur vi traditionellt organiserar ett företag, till exempel. Vi delar upp företag i olika enheter som skall ansvara för sitt resultat och som i sin tur skall möta mot hela bolagets mål (läs silo). En gammal beprövad modell som förr stod för säker ekonomisk styrning och kontroll. Samtidigt är det en modell som går helt stick i stäv med vad konsumenter idag förväntar sig av ett företag idag. Nu vill vi som konsumenter bli bemötta med samma tilltal oaktat vem vi kontaktar och vi vill dessutom bli erbjudna samma, och för oss relevanta, tjänster oavsett vilken del av företaget vi är i kontakt med eller på vilket sätt vi väljer att kontakta företaget på.

Jag tycker det är viktigt att företag tänker på att koppla sin affärsmodell utifrån kundupplevelsen och den förväntan som finns på varumärket. Ibland förekommer det att incitamentsmodeller och organisatorisk styrning hindrar företag från att jobba tvärs över företaget med innovation och förändring för kundupplevelsens bästa. Inte sällan finns en eller flera ambitiösa och kompetenta ledare, som bestämt sig för att lyckas, men som kan ”malas ner” om affärsmodellen inte är kopplad utifrån kundupplevelsen och förväntan.

En sak kan vi vara överens om – förväntningar styr oss mer än vad vi tror. Jag tror att det bästa du kan göra är att ha som vana att berätta för din omgivning om dina förväntningar. Det kommer reducera en hel del missförstånd och onödig press. För det finns ju trots allt väldigt få tankeläsare i samhället…
…eller också kan vi också säga som Henry Ford

”Vare sig du tror att du kan eller tror att du inte kan, har du förmodligen helt rätt”


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här

Det handlar inte hur du har det, utan hur du tar det...

Har du lagt märke till att människor kan uppfatta att vi är dåliga eller svaga på något bara för att man gör en förändring? Om t ex en organisation bestämmer sig för att göra en förändring i sin ordermottagning, så kan det finnas medarbetare som uppfattar att så som de jobbade tidigare var dåligt. Varför har vissa organisationer, en tendens att först när det gått dåligt göra någonting åt det… även om man kände till vad som borde göras innan? …eller varför finns det människor som tror att man är en dålig golfspelare när man får golflektioner i julklapp?

Tänk om du kunde ändra synsätt och inställning till att se ett problem eller en utmaning som början på något, istället för att det är slutet på något… Tänk om du kunde se problem som ingredienser till kreativitet? Tänk om det går att träna upp sin attityd till saker?

Din attityd eller ditt mindset har en stor inverkan på hur bra du kommer att lyckas i livet. Hur du ser på livet. Hur du tolkar det som händer dig och det som händer runt omkring dig. För det är ju trots allt så att när någonting händer kan du alltid välja hur du kommer att tolka det. Även om du inte alltid uppfattar det, så gör du ett val hur du tolkar det som händer.

Det som vissa tolkar som ett misslyckande, som de sedan låter hindra dem att försöka igen eller jobba vidare med, ser andra som en erfarenhet eller som feedback över vad som inte fungerar.

 

Om en person med lärande mindset stöter på ett problem säger denne ”Jag har inte lärt mig detta, än…”

 

Stanfordforskaren Carol Dweck som forskar på "utvecklande tankesätt" delar in vårt mindset i två typer – ett låst (statiskt) eller lärande (dynamiskt) mindset.

Personer med ett låst mindset upplever att de har en viss mängd av sina personliga egenskaper och dessa går inte att utveckla. En person med ett låst mindset tror t ex att ”man föds till ledare”, dvs det går inte att träna sig till att bli en ledare. Ett låst mindset leder ofta till att man blir angelägen om att visa sina egenskaper och dölja sina brister. Dessa personer kan uppleva att ”livet är en ständig tävlan”.

En person som har ett lärande mindset upplever att man kan utveckla sina egenskaper, dvs att det finns ett utrymme till förbättring. Om en person med lärande mindset stöter på ett problem säger denne ”Jag har inte lärt mig detta, än…”. Dessa personer är benägna att ha en större nyfikenhet och vilja som leder till en önskan om att lära.

Kan jag upptäcka mitt underliggande mindset?

I vilka av dessa påståenden håller du med om?
Låst mindset: Se smart ut till varje pris!
Lärande mindset: Lär dig till varje pris!

Låst mindset: Hårt arbete kastar skugga över din talang – det ska komma naturligt
Lärande mindset: Hårt arbete gör dig smartare

Låst mindset: Misslyckanden sopar man under mattan så att andra inte tror att jag är obegåvad
Lärande mindset: Att misslyckas är en del av lärandet – konfrontera svagheterna!

Allt fler organisationer och chefer har insett styrka i ett coachande och utvecklande förhållningssätt. Ett ledarskap som får människor att växa. Här kan ett låst mindset vara en utmaning, eftersom man i vår kultur har en benägenhet att hylla talang, att vara smart och expert. En talang är en talang - något man föds till. Den som är smart är inte dum. En expert kan sitt område bäst och är den som ger svaren - inte frågorna. Men det är just denna hyllningssång som kan alltså vara den lärande organisationens problem. Det är fortfarande ganska vanligt att jag möter organisationer där man förväntar sig att chefen skall kunna allt och känna till allt. Att som chef ställa en fråga innebär att man riskerar att uppfattas som osmart eller okunnig. I förlängningen kan det leda till att chefen till slut inte vågar ställa frågor när denne inte vet. Ett förekommande mönster i en sådan organisation är att medarbetare ifrågasätter ledaren som försöker tillämpa ett coachande förhållningssätt: "Vi vet att du kan. Varför säger du det inte direkt?"

Hur kan vi utveckla ett lärande mindset i vår organisation?

I min värld handlar det om att vara en förebild och prata om ditt eget växande och hur du lär dig genom att prova dig fram. Det är helt ok att göra misstag, det är helt ok att påpeka dem, det är helt ok att erkänna att allt inte blev perfekt. Svagheter innehåller potential till framgång. Som ledare är det viktigt att bekräfta och berömma lärandet. Formulera om syftet med vad ni gör från att ”vara bra på” till att ”bli bättre på”.

…och hur kan jag träna på hur jag tar det?


Denna artikel har även publicerats i tidningen Äntligen Företag. Artikeln i Äntligen Företag hittar du här